Daniel Echaiz Moreno, Director de Family Business Consulting (Perú), daniel@echaiz.com
Sandra Echaiz Moreno, Directora de Family Business Consulting (Perú), sandra@echaiz.com
Verónica Balestero, Coordinadora del Centro de Empresas Familiares (Uruguay), vbalestero@cncs.com.uy
Que las empresas familiares representan un alto porcentaje del tipo de empresas en Latinoamérica no es novedad y, por ende, en Perú y Uruguay se mantiene dicha afirmación. Desde el Centro de Empresas Familiares (de Uruguay) y Family Business Consulting (de Perú) nos preguntamos cómo habían respondido a la pandemia del COVID-19 este tipo de empresas, así como los puntos en común y las diferencias para aprender de las distintas prácticas que han adoptado las empresas familiares.
La mirada de Perú
En el Perú, durante el Estado de Emergencia Nacional por la pandemia del COVID-19, Hoteles Casa Andina, del Grupo Intercorp (de la familia Rodríguez Pastor, la más acaudalada del Perú, según el último Ranking Forbes) reinventó su negocio alquilando las habitaciones como mini departamentos. Por su parte, Alicorp, una multinacional peruana de consumo masivo del Grupo Romero (de la familia Romero), debió adecuar su logística para el reparto diario de sus productos ante la nueva y abundante permisología estatal. La empresa de bebidas Aje, de origen provinciano y hoy presente en 22 países, del Grupo Aje (de la familia Añaños), apostó por el e-commerce y habilitó una tienda virtual para el delivery. Asimismo, la compañía de cosméticos y accesorios Yanbal, del Grupo Yanbal-Unique (de la familia Belmont), decidió cerrar su planta de joyería en el Perú para concentrar la producción en Colombia y surtir desde ahí a todos sus mercados. La internacional cevichería La Mar, del Grupo Acurio Restaurantes (de la familia Acurio), transformó su negocio para la venta de insumos culinarios. Y la lista de cambios y adecuación a la nueva coyuntura continúa: el banco BBVA Perú (de la familia Brescia) reforzó la banca digital, el restaurante Rústica (de la familia Diez Canseco) se convirtió en minimarket, la orquesta Grupo 5 (de la familia Yaipén) organizó conciertos virtuales y la Clínica San Pablo (de la familia Álvarez) fortaleció su servicio de telesalud.
Las empresas (en general) y las empresas familiares (en particular) han tenido que reinventarse. Incorporar tecnología, implementar el comercio electrónico, organizar el servicio por delivery, apostar por el teletrabajo y el trabajo remoto, y encontrar nuevos nichos de mercado han sido algunas de sus estrategias. Según una encuesta de la consultora MERCER (https://cutt.ly/ksJmmnT), el 60% ha incrementado su programa de comunicación interna y el 90% está preocupado por la productividad. Y de acuerdo al Estudio Benchmarking de Recursos Humanos COVID-19 de la consultora PwC (https://cutt.ly/LsJmCEy), el 98% adoptó el trabajo remoto, el 89% planea continuar con el trabajo remoto, el 53% ha modificado su estructura organizacional, el 41% ha modificado las funciones en los puestos de trabajo y el 70% ha modificado o modificará su estrategia de negocio.
Sin embargo, podemos anticipar que, para que sea posible la adopción de este tipo de decisiones, es relevante la existencia del corporate governance dentro de la empresa familiar. Así, a aquellas empresas familiares peruanas que ya habían instituido un gobierno empresarial les ha sido más llevadera la toma de decisiones como: el cambio de giro del negocio, un nuevo plan estratégico para el negocio o decisiones para salvaguardar el flujo de caja del negocio. Inclusive, dentro de los Directorios de las empresas familiares se han incorporado Comités de Crisis, avocados específicamente a lidiar en la incertidumbre buscando soluciones a las sucesivas prórrogas del confinamiento y el impacto en la economía de cada empresa familiar.
Asimismo, debemos señalar que las empresas familiares peruanas han abrazado como prioridad, gestar un plan de sucesión empresarial; así, el 80% de ellas se encuentran entre la primera y segunda generación, manejadas por el patriarca, y les ha preocupado considerar la posibilidad que el mismo ya no pueda continuar en el negocio. Por tanto, si estas empresas -en algún momento- habían considerado elaborar un protocolo familiar a mediano plazo; ahora, a corto plazo, les interesa más el hecho de definir al sucesor o los sucesores potenciales, ejecutando un adecuado plan de sucesión.
Finalmente, los empresarios peruanos han considerado necesario realizar planes de protección patrimonial, que les permita salvaguardar su patrimonio ante cualquier contingencia económica a consecuencia del COVID-19. De esa manera, a pesar que la mayoría de sociedades familiares peruanas sean de responsabilidad limitada (es decir, ante cualquier contingencia, la empresa responde con su patrimonio, mas no con el patrimonio de los accionistas), no es inusual que los empresarios familiares actúen como garantes personales de las obligaciones de dichas empresas. En ese sentido, ante el escenario en que una empresa incumpla sus obligaciones laborales, comerciales, tributarias o financieras, debido a la crisis económica producto de la paralización de actividades por la pandemia del COVID-19, definitivamente correrá riesgo el patrimonio personal del empresario, por lo que resulta necesario protegerlo con candados legales, tales como la constitución de un patrimonio familiar, la realización de un anticipo de legítima u otras figuras que se evalúen en cada caso.
La mirada de Uruguay
En el caso de Uruguay, las primeras reacciones de las empresas para poder “mantener el motor en marcha” están relacionadas con aspectos comerciales y de gestión del personal. Con respecto a los aspectos comerciales, la incorporación de medios alternativos a los presenciales fue de las medidas más adoptadas, especialmente el fortalecimiento de los canales digitales pero también la vía telefónica. En este sentido, según la encuesta realizada por la Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay (https://cutt.ly/pd1Kw6p), antes de la crisis sanitaria, las ventas online representaban un 25-50% para el 3% de las empresas, y actualmente lo hacen para el 8,8% El foco, luego de continuar el vínculo con los clientes a través del medio que fuese, pasó a ser la distribución de los productos, en algunos casos se trataba de una actividad que no se realizaba y en otros fue necesario ajustar el proceso de entrega para que fuese acorde a la demanda.
Por otro lado, en cuanto a los aspectos de gestión del personal, además del trabajo a distancia o en modalidades mixtas, se visualizó la incorporación de parte del personal a seguros de desempleo, tanto para colaboradores familiares como no familiares. Sin embargo, cabe señalar que más del 50% tiene perspectivas de mantener a la totalidad de los trabajadores en lo que resta del año.
Más allá de las diferentes herramientas adoptadas por las empresas, entendemos interesante resaltar aquellos componentes esenciales de las empresas familiares, que son valores y fortalezas propias de este tipo de empresas y que redundan en una ventaja para poder hacer frente a situaciones más que complejas como la actual. En este sentido, las empresas han identificado el nivel de compromiso con la empresa por parte de los miembros de la familia y la flexibilidad en la toma de decisiones como fortalezas. Estos se han traducido en acciones puntuales, como:
• Involucramiento de miembros de la familia que se encontraban alejados de la empresa y han manifestado su interés en la continuidad y han colaborado con diferentes conocimientos para apoyar su operativa, desde un lugar desinteresado.
• Incorporación de soluciones digitales guiadas por las generaciones más jóvenes, logrando un protagonismo que anteriormente pasaba desapercibido.
• Generación de espacios de reunión e intercambio a nivel de la familia empresaria para lograr acciones operativas más coordinadas y un liderazgo alineado. En ocasiones estos espacios han servido para conocer visiones de parte de miembros de la familia que antes no eran consideradas.
Cabe mencionar que podría haber procesos de relevo que se vieron acelerados por la necesidad de confinamiento voluntario especialmente en las generaciones mayores, y este aspecto también afecta, en empresas que incluso ya lo estaban preparando, pues no permite seguir los tiempos naturales del proceso y apropiarse de la nueva situación de mando. En este aspecto, las empresas que lograron mayor orden en su toma de decisiones fueron las que contaban con un gobierno corporativo o roles de decisión definidos: comité de familia, administrativo y de gestión.
Es interesante considerar algunos aspectos de liderazgo en este nuevo escenario. Ha surgido la necesidad más que nunca, de contar con una figura fuerte, que transmita seguridad con mensajes claros y que éstos mensajes se encuentren alineados en otros miembros de la familia empresaria. Además, el líder cercano, presente y atento a las diferentes realidades del personal reconoce que no tiene todas las respuestas, sin embargo, la autenticidad y humildad lo posicionan y fortalecen en su rol.
Por último, vale la pena mencionar que la exigencia que se hace presente en el mercado acerca de la responsabilidad de las empresas con sus comunidades, no les es ajena a este tipo de empresas, pues su trayectoria y accionar involucra la mayoría de las veces el propio nombre de la familia, por lo que las empresas familiares tienen esta sensibilidad incorporada en el ADN, lo cual es una ventaja competitiva, y a su vez, pueden ser ejemplo de buenas prácticas en este sentido.
